Por Pierre Maillard

Reduciendo los gastos fijos

Comprendiendo como controlar mejor los gastos fijos así como los gastos extravagantes, podríamos decir que es una especialidad de Alain Spinedi, el CEO de Louis Erard. Para Spinedi, cuya marca fabrica alrededor de 17.000 relojes mecánicos al año con precios muy calculados que se mueven en un rango de entre los 700 Francos Suizos para la gama básica de relojes de acero, hasta los 7.000 Francos Suizos para las piezas con set de diamantes, siempre hasta los mínimos gas tos tienen una inmediata repercusión en el coste final de las piezas.

Así el viaja solo en clase económica, con lo que ahorra 60.000 Francos al año. Si calculamos los números, 60.000 francos divididos entre 17.000 unidades, es igual a 3.5 francos por reloj. “ Para dar otro ejemplo, los costes de un stand en el Hall 1 en Baselworld, todo incluido, ascienden a cerca de un millón de Francos Suizos, lo que incrementa los costos de cada reloj en cerca de 60 Francos”, añade Spinedi.

Alain Spinedi ha ido construyendo el éxito de esta marca, paso a paso con una precisa media del ratio calidad/precio independientemente de a que segmento pertenezcan las colecciones.

“Louis Erard son tres cosas,” explica.”Por encima de todo está el producto, seguido de un precio atractivo, y finalmente el público, en otras palabras, las relaciones cualitativas con la red de distribución.” En este contexto, mientras que la recesión económica ha perjudicado a algunos mercados- de manera notable Alemania que era muy importante para la marca-también a ofrecido nuevas oportunidades. “Gracias a la crisis, si se me permite decirlo” dicecon una sonrisa,” la disponibilidad de movimientos es claramente más grande y a día de hoy no tenemos retrasos en los suministros. Esto me ha permitido aumentar estratégicamente mi oferta en el rango de precios de entre 2.000 y 3.000 Francos Suizos, un segmento que significa el 50% de mi facturación.

Además, la crisis está abriendo un gran número de puertas. “Esto empezó mucho antes,” dice, “ por la precipitación de algunas marcas en dejar el segmento medio en busca de la alta gama”. Este movimiento al final a creado confusión entre los minoristas. Así, por ejemplo la marca X de segmento medio que era una marca de segmento básico en el establecimiento A, pero de nivel medio en la oferta del establecimiento B y de alta gama en el C, Ha conseguido ponerse a sí misma en una situación precaria en las tres categorías. En este movimiento hacia la parte alta del mercado, el establecimiento C ha cerrado, estaba demasiado caro en el establecimiento B y ha entrado en com petencia torpe en el establecimiento A. Pero para Louis Erard, estas peligrosas estrategias, que han sido duramente golpeadas por la crisis, les han ofrecido nuevas oportunidades. Y si bien es relativamente fácil moverse hacia el segmento superior del mercado, es mucho más difícil hacerlo hacia un segmento inferior sin causar la total confusión en el cliente.

Renaud de Retz y el HLS00 “Clou de Paris”

La necesaria auto crítica

Para Cecile y Jean-Daniel Maye quienes al frente de Time Avenue, dirigen dos marcas, Marvin y la franquicia Nina Ricci, los diferentes segmentos que ellos trabajan, plantean problemas específicos. Sin embargo para ambos “La crisis ha traído una necesaria auto crítica y nos ha llevado a tomar decisiones radicales” que difieren de una marca a otra pero que imponen muchos requisitos.

Cuando Time Avenue relanzó la histórica marca Marvin, en un autentico estilo relojero con un diseño clásico pero rociados de elementos más contemporáneos, Cecile y Jean-Daniel Maye acudieron primero a la red de distribución que llevaba los relojes de moda Nina Ricci. Rapidamente se dieron cuenta de que los relojes-accesorio y los relojes realizados en la tradición relojera, pertenecen a mundos totalmente distintos.

Entonces separaron las dos actividades y pusieron en pié dos redes distintas de distribución, mucho más especializada en el caso de Marvin que en el de Nina Ricci. Ello les llevó también a dividir La carga de trabajo. Cecile llevó Marvin y Jean-Daniel se hizo cargo de Nina Ricci.

El HL04,elHLQ02 “Honeycomb” y Guillaume Tetu

Obstáculos

Pero con Mavin, a pesar de que la marca se sitúa en un rango de precio totalmente diferente que las jóvenes marcas de alta gama mencionadas anteriormente (Las precios de Marvin se mueven entre los 500 Francos Suizos para la gama básica de relojes de cuarzo hasta los 3.500 del cronómetro más caro de la marca), pronto encontraron los mismos obstáculos en términos de distribución y las mismas presiones ejercidas por los grandes grupos. “Los detallistas tienen cuotas y prioridades de pago impuestas por ellos”, explica Cécile Maye, “tanto es así que incluso si una marca como la nuestra tiene la suerte de ser cogida por un minorista, esto no significa en absoluto que va a vender nuestros productos. Sus prioridades están en otra parte”.

Pero Marvin es “una nueva aventura a largo plazo, por lo que debemos permanecer ahí. Pero por encima de todo, estamos poniendo nuestro énfasis en el producto.” Ella compara el producto con un buen vino. “El precio no puede ser un obstáculo ; más que nada, es una cuestión de gusto. Si yo me comparase con un productor de vino, diría que somos como una pequeña bodega, cuyos vinos son excelentes, con “cuerpo” y con carácter y cuyos precios son asequibles - Un vino es para disfrutarlo, que no necesariamente ha de ser famoso, pero puede ser un vino elegante, sin esnobismo. Esto corresponde concretamente a lo que nosotros hemos observado a nivel sociológico : en tiempos de crisis, la gente busca el placer en las pequeñas cosas. Ellos buscan un sentido, algo un poco más exclusivo, ciertamente, pero algo más personal.”

Así, que mientras espera, Marvin se está moviendo poco a poco en el mercado. Estableciéndose en Suiza y en Japón donde la marca está empezando a ser conocida por emanar un “aura seria”, en Rusia y en Oriente Medio, y también en algunos mercados descuidados como Hungría e Irán

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